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Crise et logique de guerre en entreprise​

Est-ce que le management en mode combattant de l’extrême est une bonne option en temps de crise ?

Non. Engluées dans cette période de perte de chiffre d’affaires, les entreprises vont déclarer un plan de reprise dès que possible. Les derniers épisodes économiques douloureux ont mis en lumière un management de guerriers aux coûts humains importants. Burn out, stress intense et autres pathologies, sans parler de nombreux divorces et difficiles introspections. Nous pouvons réagir autrement en 2020. Comment avions-nous opéré déjà ? séquences souvenirs, c’est parti.

Un mot d’ordre : Gagner la guerre économique.

Contrairement aux guerres militaires, la paix n’est que très rarement évoquée ! Les discours du top management sont peaufinés, ça va chauffer sur les marchés.

Le seul objectif semble alors être : gagner cette guerre économique ou … disparaitre. La conquête est lancée. Il est impératif d’être hyper performant, de faire toujours plus, toujours mieux, toujours plus vite. Cela vous parle ?

Une espèce de mutation radicale du rapport au temps. Au premier plan, la notion d’urgence. En toile de fond..

#do more with less

Les individus doivent être mobilisés en permanence pour regagner des parts de marché, réduire les coûts de production, améliorer les performances… Toutes les entreprises sont sur la même tendance, la spirale est lancée. L’obsession de la compétitivité est quotidienne, la logique managériale tendue vers le zéro défaut.

Ce discours guerrier a un objectif clair 

Remporter l’adhésion, forte, indéfectible, et mobiliser les troupes.

Le chevalier, pardon… le manager est gonflé à bloc. La quête de la performance n’a pas de limites.

Ce boss doit être câblé solutions. Toutes les questions centrées sur les limites des actions proposées sont évacuées. L’individu s’identifie au caractère combatif de l’entreprise, tout à la joie d’entreprendre. L’engagement est alors total. Mobilisé pour augmenter la productivité. L’obligation d’être fort.

La logique de compétition se développe à l’intérieur de l’entreprise : chaque équipe est un centre de profit, la concurrence interne s’accentue entre les départements pour obtenir du budget ou des ressources. Les équipes les plus agiles sont repérées et beaucoup espèrent y être nommées. Pour faire face aux nombreux changements, l’entreprise restructure continuellement. L’incertitude et la complexité ne font que croître. Tout compte fait, nous sommes dans l’Exigence du toujours plus.

groupe

La pression, l’insécurité, le stress progressent, néanmoins il est bien difficile d’en parler. Cette souffrance doit être tue par le manager, bon soldat, qui ne peut pas exprimer sa peur. Le manager dévoué doit proposer une stratégie, des techniques, et mettre en avant les aspects positifs, en oubliant les pauses déj’ pour toujours. « Quelle opportunité de vivre cette période de challenges, période passionnante tous ensemble. Nous sommes le moteur de la croissance de demain. » (oui, je cite, ce n’est pas la 1re galère économique que nous affrontons..).

Les émotions sont niées, mais « ce qui ne s’exprime, s’imprime ». En conséquence de quoi la cohorte des effets se manifeste par un malaise diffus, puis des insomnies, migraines, maux de dos, etc. Pour gagner le combat, il faut mettre de côté une partie de soi. La situation peut déraper quand le challenge est permanent, l’action sur valorisée et que l’individu est en train de se sur-adapter.

L’épuisement, la dépression ont alors, à cette époque, touché de nombreux cadres surmenés. Je me souviens de mon boss qui a éclaté en plein vol. Sa femme lui annonce son départ, il n’avait rien vu venir. Sonné, il ne peut plus prendre de décisions business pour le moment, l’entreprise ne peut pas attendre, il est muté. Et ne reviendra pas.

Nouveau culte?

Cette culture de conquête, où vous avez fait briller votre meilleur atout va avec son revers : l’anxiété.

Le stress au travail, la fatigue nerveuse s’installent. Cela peut vous conduire à être mal, donc moins performant, donc moins intéressant, pertinent,…et Out…ciao, bye bye.

L’urgence du travail quotidien ne doit pas vous empêcher de réfléchir, et non par procuration. L’époque où le mal-être ne s’avoue pas, est en passe de se terminer. Participez à faire évoluer les mentalités. S’admettre stressé, avec des difficultés, n’est pas un indicateur de votre mauvaise gestion de vous-même. Vous n’êtes pas une machine, ni le boulet qui va ralentir la course à la performance. C’est un signe d’intelligence plutôt vivace que de savoir réajuster la distance entre l’entreprise et soi afin que les deux se rencontrent, mais pas que l’un consume l’autre. Réfléchir pour vous, sur vos forces et vos limites, pour vos équipes et tout votre éco système.

Aujourd’hui, le maillage organisationnel est complexe. Chaque équipe a besoin d’outils, d’experts, et pourtant ne peut se développer qu’en étroite collaboration avec les autres, relier avec un réseau. Ce système engendre des sollicitations multiples, consignes, processus, le tout avec ses indicateurs. Et pourtant, il faut également s’adapter aux interlocuteurs qui ont encore un langage différent au sein de la même entreprise. Le manager gère ces réseaux, les met en rapport pour que l’organisation ne soit pas freinée, le tout dans la joie et la bonne humeur quotidienne. Non ?

Moi, chef de projet ? je peux pas, j’ai aquaponey.

Ah le bonheur d’être chef de projet. L’envie de travail collectif, de coordination réussie ! Pourquoi de moins en moins de personnes veulent cette mission ?

Nous avons assisté au fort développement de cette fonction après la dernière crise économique. L’urgence de réorganiser, de créer de nouveaux process, de développer des initiatives…il fallait l’homme de la situation pour tout faire rouler. Tout compte fait, il faut négocier, ruser, créer des alliances, amener les uns et les autres à composer sur toutes les décisions. C’est un challenge. Une opportunité. Warf sans langue de bois ? c’est un beau problème. Les chefs de projet ne sont bien souvent pas préparés à gérer ces dimensions, n’ont pas réellement le pouvoir nécessaire. Les processus de décision passent finalement par des compromis pour aboutir à des solutions acceptables par tous. Pas nécessairement le plus valable pour ledit projet.

Chacun définit sa priorité à partir de son propre champ d’intervention, et non en fonction de l’intérêt projet. Chaque partie cherche au fond à maximiser son pouvoir tout en pensant défendre au mieux l’objectif du projet. D’autant plus compliqué qu’il faut également faire avaler à cette nouvelle équipe que l’évaluation se fera sur la base de critères sur lesquels ils n’ont que peu d’emprise. Nickel. Résultats incertains. Le job qui épuise.

Reposons-nous aujourd’hui la question de la distribution de pouvoir en fonction des nécessités. Vraiment.  

T’as un process ?

Non mais allo, t’as pas de process quoi…

Le référentiel dominant des 10 dernières années a été le tableau d’indicateurs, de nos fameux KPI (key performance indicators). Chaque équipe projet a développé ses indicateurs, et nous nous sommes retrouvés avec un nombre impressionnant de données parfois contradictoires. Devant ses lignes aux couleurs criardes au moindre décalage, il a fallu chercher des solutions. Le process, the procédure en était une. Dès qu’une question était abordée, elle était immédiatement suivie de « est ce qu’il y a un process ? ». Répondre par la négative était signe de faiblesse. Dans certaines entreprises, une belle usine à gaz a été montée et l’autonomie des cadres très restreinte. Autonomie sabordée au nom de la trilogie : dégager des ressources, développer des synergies, penser plans intégrés.

Pourrions-nous envisager un retour à la simplicité ? Envisager d’avoir une connaissance solide de la réalité des acteurs ?

Flexibilité, adaptabilité ! stressabilité ! …. et votre responsabilité ! (de changer).

Je crois que si nous ne voulons pas nous précipiter dans un dysfonctionnement spécial 2020, nous pourrions commencer par faire l’effort de comprendre au-delà des apparences. Je m’explique.

Un problème de qualité seulement imputable à un individu de mauvaise volonté ? Non, le travail du volontaire désigné pour la résolution du problème montre souvent qu’il y a un nœud. Un paquet d’injonctions contradictoires cohabitent : qualité absolue et taux de service évalué sur le respect des délais de livraison. Un classique. Tout le monde s’arrange pour se mettre d’accord en grattant à droite à gauche…jusqu’au problème. Les objectifs sont obligatoires, par contre les conditions pour y parvenir ne sont plus à l’agenda de la direction, trop tard. L’efficacité ne se résume pas à des phrases chocs et le culte de l’actions. D’ailleurs j’en profite pour clarifier : « notre stratégie est d’être numéro 1 du marché », bah ce n’est pas une stratégie, c’est un objectif. Alors si on parlait des moyens ?

La capacité d’action n’est pas résumable à une question de leadership, mais au pouvoir de réorienter certains comportements ou en infléchir d’autres. Le titre que l’on porte n’induit pas grand-chose du pouvoir dont on dispose réellement.

L’appel pressant à l’engagement des salariés.

La suite de l’histoire on la connait. La rationalité économique a imposé des changements répétés en entreprise, en revanche les conséquences humaines induites n’ont pas été anticipées. Aux premiers signes de désinvestissement, le nombre d’indicateurs a augmenté. Les entreprises ont déployé de nouveaux outils de contrôle, toujours plus de règles. Malheureusement le désengagement a progressé individuellement.

Les directions ont remis les valeurs au centre de leur discours : l’engagement, l’esprit d’équipe, l’intégrité très souvent citées. Certains qu’il suffit d’expliquer aux salariés le concept pour qu’heureux ils s’en emparent. Les valeurs ne sont tangibles que si elles sont visibles : faire ce que l’on dit, et dire ce que l’on fait, un peu comme l’éducation par l’exemplarité avec les enfants finalement. Si les valeurs restent abstraites alors nous n’ajustons pas nos comportements. Systèmes de reporting de dingue et procédures contraignantes n’ont pas envoyé le message de la confiance. Pas de confiance, pas d’engagement.  Si les conditions ne sont pas créées pour développer un certain type de comportement, la valeur reste sur un plan théorique.

Les individus s’adaptent au contexte, c’est ce qui souligne leur intelligence d’ailleurs. Sans terreau favorable, ni entretien régulier, point de jardin fleuri.

Quels coûts?

Les coûts n’ont vraisemblablement pas été assez visibles, malgré la multiplication des réunions liées à l’absence de collaboration et de confiance entre les individus. Ce qui pose problème ne semble pas être que les gens souffrent au travail. Les dirigeants en ont conscience, mais le considère comme une conséquence logique des changements suite à la compétitivité accrue. Cette problématique n’est à l’agenda que lorsque les Risques Psycho Sociaux sont avérés et que les syndicats s’en mêlent. Sinon, vous reprendrez bien une petite table de ping pong #QVTencarton. Alors quoi ?

Nous pouvons introduire plus de confiance dans les relations au travail. Pourquoi ne pas laisser les acteurs définir eux-mêmes leurs actions communes ? ensuite, retenir le format de partage, sa fréquence et leurs modes de correction des déviances. Cela pourrait renforcer la confiance mutuelle, la confiance dans l’encadrement.

démotivé

Les dirigeants savent tout, pas de chance.

Il n’y a pas de problèmes, il n’y a que des solutions.

Les alertes remontent et sont casées dans l’agenda plus ou moins rapidement. Pressés par le temps et le nombre de sujets en cours, bien souvent la discussion portera sur les symptômes. Le problème de fond ? pas vu, pas le temps, complexe.  Les acteurs opérationnels qui reçoivent alors un discours de bon sens sans lien avec le fondement de leur problème se sentent floués. En conséquence de quoi ils ont la nette impression que personne ne les écoute et se sentent terriblement frustrés.  L’absence de prise en compte de la complexité dans laquelle les solutions doivent être déployées créée d’avantages de problèmes. Avec un peu de bol, les qualités personnelles peuvent permettre d’œuvrer à un rattrapage notamment sous couvert de Leadership. Petit aparté : Leadership qui veut tout dire selon les entreprises, parfois un concept obscur. La prise de décision n’est pas le plus difficile, la mise en œuvre en revanche..

Libérez votre imagination

Votre pensée non stop focus sur des objectifs de marge. Toute cette créativité a besoin d’être aiguisée, nourrie, vous inventerez de nouvelles solutions. Même si les fondamentaux restent présents, que Paretto et Parkinson vous aiguillent chaque jour, vous pouvez agir différemment. Un management performant ne se résume pas seulement à une quête d’excellence. Les crises viennent en général légitimer l’effort de transformation. Ne ratons pas le coche.   

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